㈠ 北京工作的宗旨：问题到这里结束！

原因：北京工作的实质是由两个端口驱动的。一个是上端，即“订单驱动”的物流（信息）系统；一个是末端，即“客户驱动”的工程维护及支持系统。我们需要注意的是，一切流程的制定都要以客户为中心，而非本业务部门需要；所以，以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理，是对北京工作进行定岗和绩效考核的基点。既然北京前端实际上是一个战场、操作场，那么，面对一切相关流程问题和突发性问题，就必须在前端得到实地的及时而有效的解决，虽然，很多后台性的工作要由上海总部来完成，但工作成果的体现往往是在北京前端来实现的。

㈡ 北京方面的工作要点

1. 要有竞争欲望和取胜欲望。作为一个相对独立的团队，必须具有强烈的自驱力，不能等靠要。

2. 不踢“哑巴足球”，注意对工作的阅读能力和分析能力。否则，就不能有效地实现独立作战。

3. 守城用良相，攻城选良将，注意分工，因人制宜。前端往往一人多岗，更要注意分工协作，精诚团结，同时，更要注意各取所长，形成互补。

4. 在实战条件下锻炼基本功，狠抓随机教育。正常情况下，针对员工培训，部门主管教育占7成，人力资源教育占3成，所以，部门内的随时随地的培训是必须的。既然是一人多岗，在业务上就要一专多能，要勤而不辍地练兵，要有干中学的能力。

5. 守时高效，不开莫名其妙的会。前端如同战场，要提倡简约，要摈弃繁文冗节，要雷厉风行。

6. 面对新问题，支持探索，容忍失败。前端突发事件多，要敢上敢干，要以激励为主。

7. 消除“衔接断层”。上海总部是北京工作的强大后盾，北京团队务必要抱着十万分的耐心，努力沟通，要有坚韧的意志，同时，要从体制上打破“沟通断层”。

㈢ 北京工作中需要强调的分析要素

第一条是敌情。即客户、供应商等诸元情况，信息要争取全天候保持畅通，触觉要敏锐。

第二条是友情。即工程、研发、市场等诸元情况，要注意对各部需求的采集。

第三条是我总部的任务。要养成从部门全局看问题的习惯，必要时要有牺牲精神。

第四条是我北京团队的任务与部署。要强调明确化、细致化。

第五条是战斗保证。即我北京团队需要和能够调用的一切资源，要做到心中有数，协同有底。

第六条是具体实施的要求和节点。需要注意的是，具体问题，具体分析，不要过度依赖于经验。

㈣ 多余的话

物流是什么呢？我相信当前我部门内仍未必有几个同志能说清楚。我以为，物流首先强调的是一种管理。其实，如果把物流用供应链管理的眼光看，管理两个字已经明确定义于其中了。所以说，我们一定要从管理的视角来阐述物流。而管理是一门“变”的科学，我们要用一切精力以应变。

生产是现今我们物流中心的一部分职能，那么生产部的工作对象是什么呢？我想有一点一定要明确，否则将大不利于今后工作的圆满完成。那就是，生产部生产的不仅是产品，而且包括服务，而且在工作中要重视后者。也就是说，服务永远是第一位的。生产关注于产品质量上，而服务则关注于客户满意度上，根据我司的特点，当以营销为导向，从客户满意度的角度来看待物流（或曰供应链管理），并规划之。

同时，在我们的工作中要时刻树立总成本核算的意识，要把建立可持续性的竞争优势做为终极目标。而总成本核算的基础要打好，那么，就要对全程工作流进行有效分析，进而做全面成本分析，这样就可涵盖人员成本、操作成本、资源占用成本及不合理成本等诸多因素了。

卅年一经成一梦，烛光书影几徘徊。翩然又见黄鹤至，月移花去望重来。

有点意思

初来乍到，请多关照！