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主题:分享管理故事精髓分享,每日一篇,看看100天[转帖]

动静皆风云

用户ID:mike7131

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1、黄金台招贤
如何将企业治理好,一直是管理者的一个“研究课题”。有的研究有素,也就治理有方;有的研究无得,也就治理失败。要治理好企业,必须网罗人才,古代燕昭王黄金台招贤,便是最著名的例子。
   《战国策•燕策一》记载:燕国国君燕昭王(公元前311-前279年)一心想招揽人才,而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙,不是真的求贤若渴。于是,燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才,整天闷闷不乐的。
   后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事,大意是:有一国君愿意出千两黄金去购买千里马,然而时间过去了三年,始终没有买到,又过去了三个月,好不容易发现了一匹千里马,当国君派手下带着大量黄金去购买千里马的时候,马已经死了。可被派出去买马的人却用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说:“我要的是活马,你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢?”
   国君的手下说:“你舍得花五百两黄金买死马,更何况活马呢?我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。”果然,没过几天,就有人送来了三匹千里马。
   郭隗又说:“你要招揽人才,首先要从招纳我郭隗开始,像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用,那些比我本事更强的人,必然会闻风千里迢迢赶来。”
   燕昭王采纳了郭槐的建议,拜郭槐为师,为他建造了宫殿,后来没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅,有齐国的阴阳家邹衍,还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国,逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着,燕昭王又兴兵报仇,将齐国打得只剩下两个小城。
   管理之道,惟在用人。人才是事业的根本。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举,唯才是用,才能在激烈的社会竞争中战无不胜。
   “千军易得,一将难求”,现实生活中,也许我们不可能像燕昭王一样筑“黄金台”,但是,我们难道不可以借用报刊一角,筑起“招贤台”,招聘贤才么?
人才就是效率,人才就是财富。得人者得天下,失人者失天下。



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动静皆风云

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5、且慢下手 大多数的同仁都很兴奋,因为单位里调来了一位新主管,据说是个能人,专门被派来整顿业务。可是,日子一天天过去,新主管却毫无作为,每天彬彬有礼进办公室后,便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子,现在反而更猖獗了。他哪里是个能人,根本就是个老好人,比以前的主管更容易唬。    四个月过去了,新主管却发威了,坏份子一律开革,能者则获得提升。下手之快,断事之准,与四个月前表现保守的他,简直象换了一个人。年终聚餐时,新主管在酒后致辞:相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧,一定感到不解。现在听我说个故事,各位就明白了。    我有位朋友,买了栋带着大院的房子,他一搬进去,就对院子全面整顿,杂草杂树一律清除,改种自己新买的花卉。某日,原先的房主回访,进门大吃一惊地问,那株名贵的牡丹哪里去了?我这位朋友才发现,他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子,虽然院子更是杂乱,他却是按兵不动,果然冬天以为是杂树的植物,春天里开了繁花;春天以为是野草的,夏天却是锦簇;半年都没有动静的小树,秋天居然红了叶。直到暮秋,他才认清哪些是无用的植物而大力铲除,并使所有珍贵的草木得以保存。    说到这儿,主管举起杯来,“让我敬在座的每一位!如果这个办公室是个花园,你们就是其间的珍木,珍木不可能一年到头开花结果,只有经过长期的观察才认得出啊。”    “路遥知马力,日久见人心”,一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人,需要长时间的,持续的观察。只有通过了细致彻底的观察,才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。 花匠总是勤于给花草施肥浇水,如果它们茁壮成长,就会有一个美丽的花园,如果它们不成材,则把它们剪掉。
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7、古木与雁

一天,庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐,于是庄子感叹说:“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”    晚上,庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中作客。主人殷勤好客,便吩咐家里的仆人说:“家里有两只雁,一只会叫,一只不会叫,将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”    庄子的学生听了很疑惑,向庄子问道:“老师,山里的巨木因为无用而保存了下来,家里养的雁却因不会叫而丧失性命,我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢?”    庄子回答说:“还是选择有用和无用之间吧,虽然这之间的分寸太难掌握了,而且也不符合人生的规律,但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”    世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物,我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用,而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。    聪明的领导人应该学会发现人才的优点,使得人尽其才,尽量避免人才浪费。 审慎选择适当人选是非常重要的,而这必须靠平日不断地观察,留意每个人的发展动态。在检视的过程中,不仅要发掘能干的部属,并且还要剔除办事不力的员工。
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10、以柔克刚

《明史》记载,有一次明武宗朱厚照南巡,提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心,他率领的将士,都是西北地区的壮汉,身材魁伟,虎背熊腰,力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨,从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。    乔宇和江彬相约,让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下,原本骄横跋扈,不可一世。但因手下与江南拳师较量,屡战屡败,气焰顿时消减,样子十分沮丧,蓄谋篡位的企图也打了折扣。乔宇所用的是“以柔克刚”的策略。    在企业管理中,这一招也是非常有用的。人的性格千奇百怪,这个世界上什么人都有,如果你是一个管理者,而你的团队里恰好就有一些不好管理的人,软硬不吃,你该怎么办呢?其实,以柔克刚就是一个很好的方法。    任何人的不合作态度都是有原因的,或者是因为待遇太低,或者不公平,或者是工作量的分配不匀,或者是在对员工的各项政策上有所误解,而这些都是与你这个作决策的管理者有关。也许你不是决策者,而只是个执行者,那你又应该怎么面对下属的这种不满情绪呢?也许有的人会说,不听指挥的我就辞掉他!这真的是最好的办法吗?    要知道一个企业解聘一个员工很容易,如果不是太差的企业招进一个员工也不难,可是要找到一个适合的员工就真的非常难,如果因为这样的原因失去了一些好的员工,对企业就是相当大的损失,而且会直接影响整个集体的战斗力。    这时候就需要领导发挥以柔克刚的本领了,首先承认错误在自己,让他的气有地方撒,然后再施以缓兵之计,调查清楚事情的原委,再有的放矢,不是很好吗? 柔能制刚,弱能制强。
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13、县令买饭

南宋嘉熙年间,江西一带山民叛乱,身为吉州万安县令的黄炳,调集了大批人马,严加守备。一天黎明前,探报来说,叛军即将杀到。
   黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道,“士兵还没吃饭怎么打仗?”黄炳却胸有成竹地说:“你们尽管出发,早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”,他立刻带上一些差役,抬着竹箩木桶,沿着街市挨家挨户叫道:“知县老爷买饭来啦!”当时城内居民都在做早饭,听说知县亲自带人来买饭,便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱,将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样,士兵们既吃饱了肚子,又不耽误进军,打了一个大胜仗。这个县令黄炳,没有亲自捋袖做饭,也没有兴师动众劳民伤财,他只是借别人的人,烧自己的饭。县令买饭之举,算不上高明,看来平淡无奇,甚至有些荒唐,但却取得了很好的效果。
    一个优秀的管理人员,不在于你多么会做具体的事务,因为一个人的力量毕竟是有限的,只有发动集体的力量才能战无不胜,攻无不克。管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力,知人善任,了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。
   四两拨千金,聪明的人总会利用别人的力量获得成功。
领导者最大的本事是发动别人做事。
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16、不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察*练情况。他在几个部队发现相同的情况:在一个单位*练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,询问原因,得到的答案是:*练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的*练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去,大炮是由马车运载到前线的,站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,而马车拉炮也早就不存在了,但*练条例没有及时调整,因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。
   企业的管理者应有一根敏感的神经,应对外部环境的变化非常敏感,能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时,管理者要有系统的观念,在实施变革时不能忽略工作流程的调整,从而发现哪些工作已经不再需要,或者工作流程的哪些环节已发生了变化。
经理的工作就是要了解程序中变异的种类,以便采取合适的行动去改进它。
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19、平衡管理

H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时,董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是:A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高,属内行。A上任三个月,工作积极、勤奋,带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理,公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉,但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。
   如何平衡,董事们提出了各自的想法。董事C的看法:把他增选进董事会,然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法:让他做分管技术的副经理,享受经理待遇。董事Y的看法:我们需要的是懂管理,能带领员工扩大经营规模,创造效益的经理,既然他不行,那就撤职让他专干业务,那不就行了吗?现在的企业对人的管理不必太顾虑,该咋办就咋办。董事S的看法:把他调回,给他3000元苦劳奖,开个离职欢送会,大家吃顿欢送饭。
   董事长H(领导层的权威)的看法:1.A为一个有技术的优秀员工,是我们企业的财富,是我们没有给他摆好位置,这是我们的失误;2.A正是公司最需要的专业人才,公司正要依靠这样一些技术尖子来发展,调走他会影响到公司技术工作;3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验,但技术业务不太熟,需要A帮助,增选A进董事会不合适,若他作为董事兼技术总负责,而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度;4.若简单把撤换掉,会产生很大的负面影响,这个问题不宜简单化;5.我的意见是设总经理,由我兼任。设两个总经理助理,拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作,A任总经理助理兼技术部经理,对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针,通过传、帮、带,使他既在业务上保持高水平,又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作,在时宜时,我退出,那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。H的意见通过后立即得到了实施,公司的经营状况有了起色,A依然积极勤奋。半年后,H退位,J任总经理,A任副总经理分管技术,公司运转良好。
   管理工作是一项需要多动脑子的工作,在考虑问题时需要面面俱到,切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标,考虑周全了,才能做出比较完善的决定。
管理是个写“V”字的过程,落笔向下是坟墓(^),向上提笔是胜利(Victory)。
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22、索尼的内部跳槽

有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。    这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”    这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。    这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的机遇。在一个单位或部门内部,如果一个普通职员对自己正在从事的工作并不满意,认为本单位或本部门的另一项工作更加适合自己,想要改变一下却并不容易。许多人只有在干得非常出色,以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿,而这样的事普通人一辈子也难碰上几次。当职员们对自己的愿望常常感到失望时,他们的工作积极性便会受到明显的抑制,这对用人单位和职员本身都是一大损失。    一个单位,如果真的要用人所长,就不要担心职员们对岗位挑三挑四。只要他们能干好,尽管让他们去争。争的人越多,相信也干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位,又干不好的剩余员工,不妨让他待岗或下岗,或者干脆考虑外聘。索尼公司的内部跳槽制度就是这样,有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位,那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象,而且人事部门还可以从中发现一些部下频频“外流”的上司们所存在的问题,以便及时采取对策进行补救。这样,公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着“把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好”的目标努力时,企业人事管理的效益也就发挥到了极致。 内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。
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25、一日厂长

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度,即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样,拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时,要详细记录在工作日记上,并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管,得依据批评意见随时核正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后,大部分干过“厂长”的职工,工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。    让企业的每一个成员都更深刻地体会到自己也是企业这个大家庭中的一员,并身体力行地做一回管理者,不仅可以充分调动他们的积极性,也对从多方面看到管理上的不足有积极作用。    现代企业管理的重大责任,就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致,两者越一致管理效果就越好。
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27、令出必行 《左传》

记载:孙武去见吴王阖闾,与他谈论带兵打仗之事,说得头头是道。吴王心想,“纸上谈兵管什么用,让我来考考他。”便出了个难题,让孙武替他*练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女,让吴王的两个宠姬担任队长。  
  孙武将列队*练的要领讲得清清楚楚,但正式喊口令时,这些女人笑作一堆,乱作一团,谁也不听他的。孙武再次讲解了要领,并要两个队长以身作则。但他一喊口令,宫女们还是满不在乎,两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道:“这里是演武场,不是王宫;你们现在是军人,不是宫女;我的口令就是军令,不是玩笑。你们不按口令*练,两个队长带头不听指挥,这就是公然违反军法,理当斩首!”说完,便叫武士将两个宠姬杀了。
   场上顿时肃静,宫女们吓得谁也不敢出声,当孙武再喊口令时,她们步调整齐,动作划一,真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅,吴王正为失去两个宠姬而宛惜,没有心思来看宫女*练,只是派人告诉孙武:“先生的带兵之道我已领教,由你指挥的军队一定纪律严明,能打胜仗。”孙武没有说什么废话,而是从立信出发,换得了军纪森严、令出必行的效果。
   做人难,做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部,往往会遇到孙武这样的问题,制定一些政策出来在推行的时候却因为触及了一些人的旧有利益而无法施展。这些人或者是比自己职位更高,或者有很多自己开罪不起的背景,他们形成的阻碍会让你进退两难。
   正所谓“慈不掌兵”,管理者就应该坚持正确的原则,虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士导致自己的职位不保,但如果你的政策推行不下去那你的前途同样玩完。这就是我们通常所说的机会成本,它所运用的就是经济学最常用的一种理论:博弈论。其实只要你真正是客观公正地执行政策,而不是过多纠缠于自己的私利,你成功的机会还是很大的。
   作战之计已定便执行,决定发兵便马上行动;将帅不需怀疑计划,士兵也不需乱想心疑。
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28、都是玩笑惹的祸

杂志《读者》上曾讲过这样一个故事: 军犬黑子目光如电,精神饱满,威风凛凛,每逢甄别嫌疑犯时总能让做贼者先心虚起来。
   随着训导员的一声号令,黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来,接着又向站着的人群跑去,没费多少功夫,就叼住了那个小偷。
   黑子兴奋地望向训导员,等待着嘉奖。但训导员却使劲摇着头对黑子说:“不!不是他!再去找!”
   黑子大为诧异,眼睛里闪出迷惑的光。平时对训导员的绝对信赖,又使它转回头重新开始了更为谨慎的辨认。专业告诉黑子,它没错!于是重新又把那个小偷叼了出来。可是训导员却不容置疑:“不对!再去找!”
   黑子迟疑地盯着训导员,转回身去花更长时间去嗅辨。最后,它还是站在了小偷的身边,向训导员坚定地望去:就是他!不会是别人!
   “不!绝对不是!”训导员大声吼着,表情也严峻起来。
   黑子的自信心被击溃了,他相信训导员超过相信自己。它放弃那个小偷,去找别人。可是不对啊!气味骗不了黑子。它焦急地踱着步,在每个人的脚边都停一会儿,忽儿急促地嗅辨,忽儿扭回头去窥测训导员的眼神……最后,它根据训导员的眼色把一个假小偷给叼了出来。
   训导员与那些人一起哈哈大笑起来。黑子糊涂了,愣在当场。之后,训导员告诉黑子:“你本来是对的,可错就错在没有坚持。”
   当黑子明白这是一场骗局之后,它极度痛苦地“嗷”了一声,几大滴热泪流了出来,世界顿时失去了光彩。一个没有准则、没有对错的荒唐世界,把它所有的信念击得粉碎。或许训导只是想考验黑子,或许,这只是一个玩笑,可是,从此以后,黑子不再信任训导员,不再信赖任何人,不再目光如电,不再奔如疾风,不再虎视眈眈,更没有了威风凛凛……
   由此联想到了我们的领导。作为管理者,你的信念和评判,有可能影响你下属一生的旅程。管理者与被管理者之间,有一种无形的氛围,一不小心就会上演黑子的悲剧。
   有时在被管理者眼里,管理者就代表了正义、秩序和真理。如果管理者的言行出了格,玩笑过了火,假当真,真当假,就会给被管理者一种误导,他不知道什么是真的,什么是假的,他已失去了衡量真伪的标准。而管理者在被管理者心目中的形象也会大打折扣,说话前后矛盾,言行不一,喜怒无常,不能在恰当的时候给出正确的褒奖与惩罚,这样不只会打击被管理者工作的信心,有时甚至会改变他积极的人生态度。
  管理者啊,请慎用你的权力吧,切不可用你的权势去胡乱愚弄你的下属呀!
  身为管理人员的你,本身的情绪不管好或坏,不可避免地会反映在为你工作的那些部属身上。你必须控制这些情绪,不要让情绪来控制你。
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29、明辩时势

宋代沈括所著《梦溪笔谈权智》中,讲了这样一个故事:北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战,初战告胜,敌军溃逃。曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢,落在了大部队后面。有人向曹玮建议,“牛羊用处不大,又会影响行军速度,不如将它们扔下,我们能安全、迅速赶回营地。”曹玮不接受这一建议,也不作任何解释,只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里,听探子报告说,曹玮舍不得扔下牛羊,致使部队乱哄哄地不成队形,便掉头赶回来,准备袭击曹玮的部队。
   曹玮得到这一情报,便让队伍走得更慢,到达一个有利地形时,便整顿人马,列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时,曹玮派人传话给对方统帅:“你们远道赶来,一定很累吧。我们不想趁别人劳累时占便宜,请你让兵马好好休息,过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累,很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿,曹玮又派人对其统帅说,“现在你们休息得差不多了吧?可以上阵打一仗啦!”于是双方列队开战,只一个回合,就把吐蕃军队打得大败。    这时曹玮才告诉部下:“我扔下牛羊,吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力,这一去一来的,毕竟有百里之遥啊!我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战,他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战,双方胜负难定;只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息,腿脚麻痹、锐气尽失后再开战,才能一举将其消灭。”
   一个优秀的领导人一定有一套好办法去判定市场上自己与竞争对手的优劣形势。如果自己处于优势,怎么都能将对手挤出竞争领域当然是最好不过的了,关键是很多时候是胜负难料的,你对击败竞争对手根本没有什么把握,市场也看不出来对自己的公司多么有利,怎么办?    最重要的一件工作就是收集竞争对手的商业情报,这对你做出明确的判断非常重要。为了保持自己在世界贸易中的优势,美国政府甚至不惜代价派出FBI到各国作间谍收集别国的商业情报。当所需资料都收集好了,市场却没有出现自己期望的发展态势怎么办?那就要做出假相来迷惑敌人,让他朝着自己希望的方向去行动。
   会把握市场的领导者是优秀的领导者,但能够创造市场机会的领导者更是杰出的人才!
   敌强时,不急于攻取,须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱,使其骄傲,待暴露缺点,有机可乘时再击破它。
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30、高瞻远瞩

识,指认识。从思维的深度来看,识是指人的远见卓识,是对事物发展的预见和认识的深度。
   曾经有两个企业都想在某郊区投资地产,并各派了专人前去调查那里的情况。结果A企业的人在考察之后,向公司报告说:“那里人口稀少,房产业发展机会渺茫,房子修好了也没有人来住。”而B企业的人则在考察之后,向公司报告说,“该地虽然人口稀少,但那里环境优雅,人们厌倦了城市的喧嚣,定会喜欢在那里安置生活。”果然不出B企业的所料,随着城市包围农村,城里人越来越向往农村生活,尤其是一些农家乐,办得更是如火如荼。所以B企业的投资是明智的。
   A企业的人员鼠目寸光,只看见眼前事物的表象,而B企业的人却高瞻远瞩,从表象里预见到未来。B企业的远见卓识远远高于前者。如果一个企业的领导像A企业的人一样近视,那么他的动作很可能都是短期行为,而如B企业那样见识过人,眼光放长远一点,就能使企业获得长远的利益。
   真正有所成就的人,必须学会思考,而不要因循旧制。
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34、好猎者
齐国有一个喜欢打猎的人,花费许多时间去打猎,结果却是一无所获,回家之后觉得愧对家人,出门又觉得对不起邻里好友,他仔细琢磨为何自己老是猎不到猎物,最后才明白是因为猎狗不好,可是因为家穷没办法得到好的猎狗,于是他想回到自己田里努力耕种,有收获之后便可买一只好的猎犬,等到有一只好猎犬时,便容易捕获野兽,达成自己成为一个好猎人的心愿。
   “工欲善其事,必先利其器”,但是应该具备哪些器具,才能善其事呢?这可能是更重要的课题。
   很多企业,员工每天辛苦忙到晚,领导者也是天天加班又加班,可惜效益就是上不去?为什么?基础建设没打好,员工技能低,管理制度不完善等等,都可能是根源所在。
   全心投入事业经营的企业家唯有不断反复思考这个问题,摸索出答案,最后方能成功。
   为了达到目标,暂时走一走与理想背弛的路,有时却正是智慧的表现。
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38、纪昌学箭
纪昌向飞卫学射箭,飞卫没有传授具体的射箭技巧,却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动,纪昌花了两年,练到即使椎子向眼角刺来也不眨一下眼睛的工夫。飞卫又进一步要求纪昌练眼力,标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大,就像在近处看到一样。纪昌苦练三年,终于能将最小的虱子看成车轮一样大,纪昌张开弓,轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后,对这个徒弟极为满意。
   学习射箭必须先练眼力,基础的动作扎实了,应用就可以千变万化;企业的经营也是一样,基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握,那么后续就可以鸿图大展了。
   办企业有如修塔,如果只想往上砌砖,而忘记打牢基础,总有一天塔会倒塌。
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43、扁鹊三兄弟
魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”
扁鹊回答说:“大哥最好,二哥次之,我最差。”
   文王再问:“那么为什么你最出名呢?”
   扁鹊答说:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家里的人才知道。我二哥治病,是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以他们以为我的医术最高明,因此名气响遍全国。”
   文王连连点头称道:“你说得好极了。”
   事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制,可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好,当然是声名鹊起,但更多的时候是亡羊补牢,为时已晚。
   对企业高级领导来说,最重要的才能莫过于能作出正确的判断,而这种特殊才能将是电脑永远无法取代的。
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46、选择越多越好?

有选择好,选择愈多愈好,这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明:选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验,其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的,另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果,后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃,对自己的选择有点后悔。    另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊,一个有6种口味,另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多:242位经过的客人中,60%会停下试吃;而260个经过6种口味的摊位的客人中,停下试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料:在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱,而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。    太多的东西容易让人游移不定,拿不准主意,同理,对于管理者,太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事,其实往往适得其反,由于每个人看问题的角度不同,给出意见的动机也不尽相同,所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前,我们必须要有一个属于自己的坚定的信念,要明确最终的目的是什么,这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑,找出最适合企业发展的金玉良言。    “伤人十指,不如断人一指”,把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上,将产生更大的效益。相反,盲目地平均使用资源,盲目地多样化,犹如狗熊掰棒子,终将一无所得。
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48、逃离高笼的袋鼠

有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低,从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。谁知第二天,他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
   然而,沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,索性将笼子的高度加高到一百公尺:“嘿嘿,这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌?”
   第四天,神了,袋鼠还是从笼子里跑了出来,而且,还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子呢?”长颈鹿问。
   “很难说,”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话!”    事有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。管理是什么?管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。
   其实我们只要界定问题,把问题简单化、明确化、重要化(即判断出问题的重要性),那么问题就解决了一半。
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50、富翁的遗嘱

有一个富翁得了重病,已经无药可救,而唯一的独生子此刻又远在异乡。他知道自己死期将近,但又害怕贪婪的仆人侵占财产,便立下了一份令人不解的遗嘱:“我的儿子仅可从财产中先选择一项,其余的皆送给我的仆人。”富翁死后,仆人便欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子。
   富翁的儿子看完了遗嘱,想了一想,就对仆人说:“我决定选择一样,就是你。”这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产。
   “射人先射马,擒贼先擒王”,把握住得胜的关键则会收到事半功倍的效果,处理危机的关键在于破解病因的源头。在从事任何事情之前,先想一想事情的原委,你可以更加地轻省。
   提了粽子的绳头可以拎起一长串的粽子。
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45、选择越多越好?

有选择好,选择愈多愈好,这几乎成了人们生活中的常识。但是最近由美国哥伦比亚大学、斯坦福大学共同进行的研究表明:选项愈多反而可能造成负面结果。科学家们曾经做了一系列实验,其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的,另外一组被测试者在30种巧克力选择。结果,后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃,对自己的选择有点后悔。
   另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多闻名的超市进行的。工作人员在超市里设置了两个吃摊,一个有6种口味,另一个有24种口味。结果显示有24种口味的摊位吸引的顾客较多:242位经过的客人中,60%会停下试吃;而260个经过6种口味的摊位的客人中,停下试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料:在有6种口味的摊位前停下的顾客30%都至少买了一瓶果酱,而在有24种口味摊们前的试吃者中只有3%的人购买东西。
   太多的东西容易让人游移不定,拿不准主意,同理,对于管理者,太多的意见也会混淆视听。不要以为越多的人给出越多的意见就是好事,其实往往适得其反,由于每个人看问题的角度不同,给出意见的动机也不尽相同,所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。在征求意见之前,我们必须要有一个属于自己的坚定的信念,要明确最终的目的是什么,这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑,找出最适合企业发展的金玉良言。
   “伤人十指,不如断人一指”,把资源集中于适应市场机会的企业的核心竞争力上,将产生更大的效益。相反,盲目地平均使用资源,盲目地多样化,犹如狗熊掰棒子,终将一无所得。
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47、通用电气的全员决策

美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克•韦尔奇接任总裁后,认为公司管理太多,而领导得太少,“工人们对自己的工作比老板清楚得多,经理们最好不要横加干涉”。为此,它实行了“全员决策”制度,使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展,打击了公司中官僚主义的弊端,减少了繁锁程序。    实行了“全员决策”,使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。    杰克•韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想,绝对是一个优秀企业家的妙招。    如果你希望部属全然支持你,你就必须让他们参与,而且愈早愈好。
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48、逃离高笼的袋鼠

有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低,从而导致袋鼠从笼子里跳了出来。所以他们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。谁知第二天,他们发现袋鼠依旧能够跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
   然而,沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,索性将笼子的高度加高到一百公尺:“嘿嘿,这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌?”
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51、本性难移

从前,有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘,但不会游泳。于是,它爬到青蛙面前央求道:“劳驾,青蛙先生,你能驮着我过池塘吗?”
   “我当然能。”青蛙回答。“但在目前情况下,我必须拒绝,因为你可能在我游泳时蜇我。”    “可我为什么要这样做呢?”蝎子反问。“蜇你对我毫无好处,因为你死了我就会沉没。”     青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒,但又觉得它说得也有道理。青蛙想,也许蝎子这一次会收起毒刺,于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上,它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时,蝎子突破弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道:“你为什么要蜇我呢?蜇我对你毫无好处,因为我死了你就会沉没。”
   “我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子,我必须蜇你。这是我的天性。”    俗话说:“江山易改,本性难移。”每个人各有自己的优缺点,独特的思维方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到:改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端,而是把他们的优点合理地加以利用,尽量避免他们的缺点,并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
   一个改变自己以求适应大众的人,最终会失去自己的一切特性。
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52、蝴蝶效应

1979年12月,洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出:一只蝴蝶在巴西扇动翅膀,有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后,所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走,名声远扬了。
   “蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省,不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩,更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。
   从科学的角度来看,“蝴蝶效应”反映了混沌运动的一个重要特征:系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。
   经典动力学的传统观点认为:系统的长期行为对初始条件是不敏感的,即初始条件的微小变化对未来状态所造成的差别也是很微小的。可混沌理论向传统观点提出了挑战。混沌理论认为在混沌系统中,初始条件的十分微小的变化经过不断放大,对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。
这首民谣说:
   丢失一个钉子,坏了一只蹄铁;
   坏了一只蹄铁,折了一匹战马;
   折了一匹战马,伤了一位骑士;
   伤了一位骑士,输了一场战斗;
   输了一场战斗,亡了一个帝国。
   马蹄铁上一个钉子是否会丢失,本是初始条件的十分微小的变化,但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。
   有点不可思议,但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐,看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析,那时岂不是悔之晚矣?
   横过深谷的吊桥,常从一根细线拴个小石头开始。
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53、最后的一分钱

有个好吃懒做的小孩,他的父亲时时刻刻都指望他能改掉这个不良习惯。然而那个孩子一点也没有改正自己缺点的意思。
   父亲不得不随时随地提防自己的孩子,担心他会把家里的钱或值钱的东西偷到外面去换吃的,这位父亲觉得自己每天都活得很累很辛苦。不过说来也怪,孩子虽说好吃懒做,却从没偷过家里的钱,也没有听说过他在外面偷过左邻右舍的东西。他弄钱的办法完全是一种正当的手段。比如说你给他钱买酒,他会少买一点酒,然后把剩余的钱一古脑儿买了吃的。无论是买油盐还是买酱醋,他总会用相同的办法省出钱来满足他那张不争气的嘴……
   为了使孩子的懒惰的习性不再滋长,父亲决定给孩子一些力所能及的事做,包括一个原则:少给钱多办事。尽管如此,孩子依然我行我素,把父亲的话当作耳旁风。
   有一回,父亲一气之下扔了一分钱给孩子,让他去买油。父亲心想,我看你怎么把钱掰成两半用:一半买油一半买吃的不成?
   孩子到了店里,售货员给他装满了油,把瓶子递给他,手却不缩回去。孩子知道售货员要的是钱,就装模作样地在自己浑身摸了一遍,然后苦着脸告诉售货员说钱掉了。售货员无奈,只好把瓶子里的油倒出来,把空瓶子给孩子。
   孩子嘴里咂着一粒糖,双手抱着那个油瓶子,兴致勃勃地回到家里。一进门,父亲劈头就问,油呢?
   孩子举了举瓶子。
   瓶子壁上附的油正慢慢流回瓶底里,差不多有一小勺。
   父亲大怒,这点怎么能吃?
   孩子说,一分钱只能买到这么多。
   ……    
不管这个孩子的好吃懒做有多么的不好,而他这个恶劣的品行有多么的冥顽不灵,但他的机智却依然让我感到佩服。
   过舒服日子,不如在危机的情况下令人发奋。如果连命都豁出去了,倒可能想出逃命的办法。危机和逆境能磨练人,它会*着你想办法。
   在被*到一个无处可躲的地步,在一穷二白空手创业的时期,依然能够达成自己的心愿,也许这就是优秀的领导人和平庸的管理者之间的区别吧?
   刀按在脖子上,全身的神经都会紧张起来。
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54、挑水别忘了挖井

有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪,两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之,他们便成为好朋友了。
   弹指一挥间,不知不觉,时间在每天挑水中,一晃就是五个春秋。
   忽然有一天,左边这座山的和尚没有下山挑水,右边那座山的和尚心想:“他大概睡过头了。”便不以为意。哪知第二天,左边这座山的和尚,还是没有下山挑水,第三天也一样,过了一个星期,还是一样。直到过了一个月,右边那座山的和尚,终于按耐不住了。他心想:“我的朋友可能生病了,我要过去探望他,看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
   等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后,大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳,一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问:“你已经一个月没有下山挑水了,难道你可以不用喝水吗?”左边这座山的和尚说:“来来来,我带你去看看。”于是,他带着右边那座山的和尚走到庙的后院,指着一口井说:“这五年来,我每天做完功课后,都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮,尚能自己挑水喝,倘若有一天我们都年迈走不动时,我们还能指望别人给我们挑水喝吗?所以,即使我有时很忙,但也没有间断过我的挖井计划,能挖多少算多少。如今,终于让我挖出井,我就不必再下山挑水,我可以有更多的时间,来练习我喜欢的太极拳了。”
   我们在工作领域上,工作挣薪水就像是挑水;而我们常常会忘记把握下班后的时间,挖一口属于自己的井,培养自己另一方面的实力,给自己多铺一条路。这样在未来当我们年纪大了,即使体力拼不过年轻人时,我们依然还会有水喝,而且还能喝得很悠闲,且源源不断。    企业在经营时,是否也要为自己“挖一口井”呢?培养新人,给未来投资,这何尝不是企业的长远之“井”呀!
   多种一块田,就是为自己多留一条路。
对 自 己 越 苛 刻
生 活 对 你 越 宽 容
对 自 己 越 宽 容
生 活 对 你 越 苛 刻

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发表时间:2005-07-21 01:47:00

26楼

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动静皆风云

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56、小宏的裤子

小宏明天就要参加小学毕业典礼了,怎么也得精神点把这一美好时光留在记忆之中,于是他高高兴兴上街买了条裤子,可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候,趁奶奶、妈妈和嫂子都在场,小宏把裤子长两寸的问题说了一下,饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情,这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚,临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸,于是就悄悄地一个人把裤子剪好叠好放回原处。半夜里,狂风大作,窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒,猛然醒悟到小叔子裤子长两寸,自己辈分最小,怎么得也是自己去做了,于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。老奶奶觉轻,每天一大早醒来给小孙子做早饭上学,趁水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸,马上快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。
   一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的,要积极引导并靠明确的规则来分工协作,这样才能把大家的力量形成合力,管理一个项目如此,管理一个部门也是如此。
   团队协作需要默契,但这种习惯是靠长期的日积月累来达成的,在协作初创起,还是要靠明确的约束和激励来养成,没有规则,不成方圆,冲天的干劲引导不好就欲速不达。    领导的权力不是指挥棒,而是杠杆。
对 自 己 越 苛 刻
生 活 对 你 越 宽 容
对 自 己 越 宽 容
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发表时间:2005-07-21 01:48:00